"Улыбайтесь! Шеф любит идиотов!" Бриллиантовая рука

1. Отсутствие исполнительской дисциплины:

за время своей работы в компании я увидела повторяющиеся примеры того, что практически любое поручение, указание генерального директора или договорённости по результатам рабочих встреч, совещаний не выполняются. Персонал может не выполнять договорённости и потом долго и грамотно объяснять, почему это не сделано, почему это не приоритетно, почему это не нужно, почему это должен делать не этот, а другой работник. В результате, как я увидела, многие вопросы были обсуждены и не сделаны. Это приводит к тому, что решение любого смежного вопроса либо тормозиться, либо даётся с затратой чрезмерных временных ресурсов. Многие базовые вопросы по деятельности компании не решены с 2022 и до сих пор персонал “верит”, что это старт-ап и когда-нибудь всё наладится.

Очень часто от работников, в т.ч.руководителей структурных подразделений можно услышать, что “даже если мы не выполним в срок, нам за это ничего не будет”.

Со стороны генерального директора применяются 2 крайности по контролю деятельности: непричастность (“я не хочу вникать в детали”, " реши как-нибудь"), либо требования объяснительных с прицелом на дисциплинарные взыскания.

Как мне показалось, генеральный директор вместе со своим помощником, который приносит ему кофе, боятся что-либо сказать инженерам операционного департамента, т.к.негласно есть опасения, что высококвалифицированный персонал уйдёт. И инженеры этим часто пользуются, в т.ч. чтобы “скинуть” с себя работу.

2. Отсутствие планирования работы:

Как человеку, который привык планировать свою работу, время, я была неприятно удивлена подходом компании к организации работы: обсудить вопрос, ничего не делать длительное время/пытаться “делегировать” другому, а когда подходит срок, либо его перенести либо бегать по офису с озабоченными лицами и с серьёзным видом убеждать, что дело важное. Потом сделать работу кое-как и на время успокоится.
Я часто слышала от коллег “не спросили и нечего дёргаться”, " когда спросят, тогда и будем думать".
При организации реализации проектов опыт аналогичных прошлых проектов не всегда учитывался, это приводило к тому, что необходимые для проекта документы разрабатывались/согласовывались в последний момент. От этого их качество оставляет желать лучшего, но это никого не интересует. И так сойдёт.

3. “Командная” работа

Для меня было парадоксально, как при такой интересной концепции функционирования компании, при довольно высоком уровне профессионализма многих коллег и небольшом количестве персонала в компании генеральному директору за 3 года работы компании не в полной мере удалось организовать командную работу. Есть негласно 2 группы: операционный департамент, в котором работают (?) инженеры, которых нельзя"трогать, нервировать, доставать, отвлекать" и backoffice. И самое печальное, что, начиная с генерального директора, эта идея о важности работы одной группы и не важности другой транслируется постоянно в течении работы. Кому понравится, что его работу обесценивают?

Атмосфера в компании мне показалась токсичной, лицемерной: сначала, да и потом все мило улыбаются, но через короткий промежуток времени обсудят тебя и ту информацию, которую ты обсуждал, и далеко не в конструктивном ключе.
Персонал очень опытен в переворачивании фактов, желанном “непонимании” вопросов, лишь бы их не трогали и можно было продолжать спокойно проводить день. Такого уровня лицемерия в коллективе я за свой период не видела ни в одной компании.

В компании принято обсуждать других коллег в их отсутствие, а также тех, кто покинул компанию. Например, в мой первый день от генерального директора и его личного помощника, который приносит кофе, я услышала саркастические высказывания в адрес моих предшественников о том, что за 2 года ничего не сделано и их нелицеприятные характеристики. У меня возник вопрос: как было построено взаимодействие генерального директора с департаментом охраны труда. Позднее я поняла, что подход одинаков: генеральный директор транслирует позицию, что ему неинтересны детали, а через год спрашивает, почему ничего не сделано, упуская из виду, что задачи по направлению не определены. А далее как под копирку: вдруг ежедневный контроль, объяснительные и т.п.

Часто я видела, что руководители департаментов, не сделав порученную работу, рассказывали генеральному директору, что всё сделано. Но что самое удивительное, что генеральный директор отправлял своего помощника, который приносит кофе, собирать по офису информацию от руководителей и, не проверяя фактических показателей, базируясь только на интерпретации помощника, который приносит кофе, формировал своё мнение по тому или иному вопросу.
Помощник, который приносит кофе, очень любит докладывать генеральному директору всё, что узнал и услышал. Были случаи, когда информация доводилась им в интерпретированном виде.
В компании принято бежать/писать и докладывать генеральному директору первым.

4. Текучесть кадров

За период сентябрь-октябрь 2024 компанию покинула 1/6 от количества персонала. Этот показатель намного превышает средний показатель текучести кадров. И хотя формально практически все уволились по собственному желанию, атмосфера в компании для этих людей (некоторые руководители проработали около 3 лет в компании) с подачи генерального директора была создана не способствующей конструктивной работе. Зато теперь помощник, который приносит кофе, обучившись 3 месяца на курсах hr, вполне будет оправдывать название компании “передовой опыт”, видимо возглавит направление всего-всего и уже законным образом будет с важным видом запрашивать объяснительные по любому поводу.

5. Решения в “ручном режиме”

Чтобы решить вопрос в компании нужно написать письмо/сформировать задачу в системе электронного документооборота, подойти к тем, кому написано письмо, ещё раз пересказать содержание письма, убедить в том, что нужно уделить этому время, потом напомнить несколько раз и, возможно, задача будет решена. На это тратиться львиная доля рабочего времени, красиво называется “обсуждение рабочих вопросов”.
Это последствия отсутствия исполнительской дисциплины.
Культура обратной связи (письменной/устной) в компании очень слабо развита.

6. Низкий уровень вовлечённости руководства в вопросы охраны труда

На встрече генеральный директор сказал мне "я должен всё бросить, чтобы заниматься твоей охраной труда? ". На общем совещании руководителей (причём в моё отсутствие) заместитель генерального директора назвал рассылку информации по охране труда “спамом”, что чрезвычайно развеселило остальных руководителей.
Такой посыл руководства подкрепляет понимание персонала компании, что охраной труда должен заниматься специалист по охране труда. Например, помощник, который приносит кофе генеральному директору, был назначен ответственным за пожарную безопасность, в т.ч.и проведение противопожарных инструктажей. Однако, инструктажи не проводил. Когда действующий на тот момент специалист по охране труда письмом ему напомнил о необходимости проведения, помощник генерального директора обиделся, быстренько побежал к генеральному директору и переделал приказ на специалиста по охране труда как ответственное лицо за пожарную безопасность)) думаю, людям, знающим законодательные требования, не нужно объяснять, насколько нелегитимен такой приказ)).

7. Несоответствие заявленного передового опыта международному опыту и российскому опыту

Хотя компания заявляет соответствие передовому опыту и многие работники имеют опыт работы на международных проектах и знают, как должна быть организована охрана труда на проектах, но невовлеченность руководства, на мой взгляд, расхолаживает отношение персонала, руководители не осознают своей ответственности за безопасное производство работ. По факту не то, чтобы международному опыту, но и требованиям РФ не во всех случаях имеется соответствие. И всегда есть грамотные “обоснования”, почему не надо заниматься вопросами безопасности.
Мне такой подход напоминает “Рога и копыта”.

8. Отношение в компании к охране труда
Компания теперь решила не привлекать руководителей по охране труда, а теперь ищет специалиста. Если подчинение специалиста будет организовано под помощника генерального директора, то, на мой взгляд, профессионального развития, а тем более профессионального совета специалист не получит. Если подчинение генеральному директору, то информация от специалиста, скорее всего, будет передаваться через помощника, который приносит кофе, в искажённом виде. Ну, и где-то через 1-2 со специалистом повторят тот же трюк, что и с предшественниками: почему не сделано, объяснительные, отчёты о работе и следующий специалист.

В вакансии специалиста по ОТ указано, что нужно знать “технику безопасности”, хотя термин отменён в 1990 (это признак передового опыта?). Также указано, что нужна философия по охране труда, хотя базового лидерства руководства и, соответственно, руководителей, в вопросах охраны труда я не увидела.

На мой взгляд, печально, что такая интересная концепция компании не реализовывается руководством так, чтобы можно было компанию действительного назвать “Центр передового опыта”.

Рецепт успешной работы в компании:
не иметь или спрятать своё мнение, подобострастно заглядывать в глаза генеральному директору и говорить только то, что он хочет слышать, не выделяться и не пытаться улучшить существующее положение дел. Ну, когда как-будто поругают, побегать, а потом успокоиться)